ÅU 04.07.2020 05:00

Ett trendande företagsekonomiskt diskussionsämne under de senaste åren har handlat om autonoma team (eng. self managing teams), samt om ledarskap och förmansarbete inom organisationer. Autonoma team införs genom att undanröja ledarpositioner i organisationer. Medarbetarna förväntas samtidigt transformeras till framgångsrika, självförvaltande superarbetare under en kort tidsperiod. Detta är ambitiöst, och det bör påpekas att autonomi i organisationer kan fungera i olika situationer. Det finns dock också utrymme för ett mer kritiskt tankesätt, i synnerhet eftersom det oftast varit de lyckade experimenten som fått offentlig uppmärksamhet, samtidigt som de mindre lyckade inte får kolumnutrymme. Detta leder till ensidiga och otillräckliga tolkningar.
Ledarskapsfältet bör utvecklas, det är solklart. Bergsäkert existerar organisationskulturer som kan anses vara föråldrade, samt i behov av ett ordentligt vädrande. Tankar i ledningsgrupper och workshops om aktuella ledarskapstrender utbyts enligt vad någon läst om eller hört om. Samtidigt utgör en stor mängd individer med varierande färdighetsnivåer en väldigt känslig målgrupp för slutresultatet av ledningsgruppens planer. Verkställandet av beslutet om att införa det nya normala påverkar organisationens individer på olika sätt. Alla har inte förmågan eller viljan att arbeta utan förmän.
Det finns organisationer (t.o.m börsbolag) som genomfört implementeringar av autonomi även om det kunde ha varit vettigt att i stället balansera och utveckla hybridlösningar. I dessa fall har man i ledningsgruppen beslutat att autonoma team införs och cheferna får sluffen, och beslutet har satt sin prägel på samtliga medarbetare – även på dem som i själva verket ansett sig behöva en välfungerande förmansrelation för att kunna arbeta på det bästa möjliga sättet. Dessa organisationer har gärna kommunicerat hur smidigt förändringen har genomförts och hur den nya fräscha kulturen påverkar verksamheten enbart positivt. Det som inte funnits med i kommunikationen har exempelvis varit att en betydlig mängd medarbetare börjat söka jobb någon annanstans, samt att de otillräckliga kompetens- och prestandanivåerna kan ha skadat kundrelationerna.
Å andra sidan finns det också stora mängder potential i fullständigt autonoma team i sådana organisationer som befinner sig i en lämplig situation. Exempelvis tillväxtföretag har haft bra flyt med autonoma team, och i dessa är det ofta möjligt att rekrytera sådana individer som egentligen har förmågan att leda sig själva vilket förebygger risken för kulturkrockar och kompetensgropar. Alternativt kan nystartade enheter i en organisation vara en fungerande omgivning för autonoma team.
Markku Kanerva är förbundskapten för det finska herrlandslaget i fotboll, en förmansförebild för många, och för tillfället även en nationalhjälte efter landslagets historiska avancemang till fotbolls-EM under hans ledning. Lagledningen, all övrig personal samt spelartruppen utgör hans team, hans medarbetare. Han uttrycker sig om ledarskap och kultur på ett väldigt mänskligt sätt. Enligt Kanerva ansvarar han själv som ledare för skapandet av trygghet och en öppen arbetsmiljö för medarbetarna. Han respekterar dem, litar på dem, diskuterar och förhandlar med dem, öppnar dörrar för dem, delegerar tillräckligt ansvarsfulla uppgifter till dem samt stöder dem bl.a. i utvecklingen av stresshantering. Han är närvarande när han behövs men lyfter inte fram sig själv i onödan. Kanerva talar samtidigt ofta om självförvaltande individer och grupper – han förmedlar sina tankar angående visionen, målsättningen och kärnprinciperna, medarbetarna sköter resten.
Eftersom fina ledare (som t.ex. Kanerva) existerar, borde de anses vara fantastiska tillgångar för organisationer. Varför skulle man göra sig av med dem? Kanske man snarare bör sikta på att allt fler förmän hade möjligheten att utvecklas till sådana?
 
Petteri Ahokoski,
ekonom, förman, medarbetare, och medlem i Åbo Juniorhandelskammare

ÅU
Ge respons åt redaktören

Dela artikeln