Ledarskap och arbetsvälbefinnande – det är också hälsosamt att märka att kraven på chefen kan vara orealistiska
Det här är en opinionstext, åsikterna är skribentens egna.
All torde vara ense om chefens centrala roll på en arbetsplats. Åsikterna är däremot delade angående hur det goda ledarskapet uppnås.
För flera decennier sedan gjorde jag en lista med rubriken ”Ledarskapets paradoxer”. Denna lista har varit i flitig användning vid otaliga utbildningar. Den demonstrerar på ett snabbt och enkelt sätt att filosofierna och listorna om den idealiska chefen, som alltid gör rätt och chefens alla beslut uppskattas av samtliga medarbetare, inte fungerar. Den första punkten på min lista är:
En chef bör behandla alla medarbetare jämlikt – och samtidigt beakta alla medarbetares individuella olikheter.
Mera behövs vanligen inte för att påvisa hur synnerligen utmanande, för att inte säga omöjligt, det är att vara en felfri chef i alla situationer enligt alla medarbetare. Trots att chefen är medveten om att någon i organisationen är missnöjd med något beslut, så bör dock beslut fattas men naturligtvis efter diskussion och motivering.
Även om medarbetarna inte omfattar chefens motivering så är man mera benägen att acceptera beslutet, då man vet motiveringen. Fatalt för en organisation är, om det uppstår ett beslutsvakuum där chefen inte vågar ta beslut.
Jämfört med andra länder har finländarna ett stort tillitskapital till varandra och olika institutioner. Detta bör utnyttjas även då man utvecklar ledarskapet. För någon kan det verka radikalt att en chef skall utveckla ledarskapet tillsammans med sitt team.
Men förtroendet/tilliten och därmed ledarskapet får ofta ett klart skutt mot det bättre då alla varit med och diskuterat: Hur vill vi att ledarskapet skall fungera i vårt team. Då diskuteras även varje individs skyldighet att fungera så att ett gott ledarskap möjliggörs.
Det är också hälsosamt för medarbetarna att märka, att kraven på chefen kan vara orealistiska. Speciellt intressant blir situationen, då medarbetarna märker, att en chef, som individen inte själv uppskattar, får bra respons av andra i teamet. Då vi arbetar med KivaQ-metoden kan man ibland se en både snabb och dramatisk positiv utveckling i arbetsvälbefinnandenkätens femte fråga ”Hur bra tycker du att din närmaste chef fungerar som chef”. Nyligen hade vi en grupp som på skalan 1–10 på några månader gått från 5,92 till 7,35.
Det är väsentligt att en chef själv mår bra för att ha resurser att satsa på sina medarbetares arbetsvälbefinnande. Detta verkar ofta glömmas bort inom kommunala sektorn där de förtroendevalda innehar en chefsposition då det gäller de ledande/föredragande tjänstemännen. Det förbättrar knappast tjänstemännens arbetsvälbefinnande då de utsätts för osaklig kritik vid politisk (billig) poängplockning vid möten och i media.
Hela verksamheten och stämningen i en kommun kunde säkert förbättras, om de olika organen (nämnder, styrelse, fullmäktige) skulle inse nyttan av gott arbetsvälbefinnande och satsa på att utveckla samarbetet. Tjänstemännen kunde naturligtvis bidra till en positiv kommunikation genom att försäkra sig om, att de förtroendevalda alltid har all väsentlig information om ärendet, som skall beslutas. En tematräff kring detta samarbete för varje kommunalt organ med sin/sina ledande/föredragande tjänstemän kunde avsevärt förbättra ledarskapet och möjligheten att uppnå gemensamma målsättningar och förbättra arbetsvälbefinnandet för de anställda i hela organisationen och invånarna i staden/kommunen.
Ove Näsman
Företagsläkare, KivaQ Oy Ab
Kommentarer
Alla som kommenterar ÅU:s webbartiklar förväntas göra det sakligt och under sitt eget namn. Vi godkänner inga länkar till externa webbplatser i kommentarerna. Kommentarerna modereras. Fyll i både ditt för- och efternamn, tack.